Vertrouwen als sleutel tot het succes.

 

De Bunqdoctrine

Opvattingen over personeelsbeleid zijn er genoeg. Ali Niknam legde in College Tour uit hoe hij zijn bedrijf Bunq naar grote hoogte wist te brengen door de allerbeste prestatie te eisen van zijn mensen. Controle en dagelijkse rapportage van de voortgang van het werk kenmerken de harde bedrijfscultuur daar. Dat is de enige manier “to get shit done” aldus de succesvolle ondernemer (en miljardair). Het bedrijf kent een hoog verloop maar Niknam kan er niet mee zitten. Bij Bunq leef je van ‘paycheck to paycheck’. “Wie hier niet presteert, kan maar beter gaan”, aldus Niknam.

Een disrupter, deze Niknam, die op zijn 41ste al meer op zijn palmares heeft dan menig CEO in Nederland. Toch onderschrijft lang niet iedereen zijn doctrine van de harde hand. Het kan ook anders.

​

Semco Style

Zo hadden we in Nederland het bedrijfsmodel van Eckhart Wintzen, die in de leer is geweest bij de Braziliaan Ricardo Semler. Die beschreef zijn bedrijfsfilosofie in 1993 in het beroemde boek ‘Maverick’. Semler deelde zijn personeel op in groepen van 12 personen, iedere groep kent autonomie en maakt deel uit van het grote geheel. De groepsleden zijn verantwoordelijk voor hun eigen P&L, het enige waar ze aan moeten voldoen is een resultaatverplichting. Als micro-unit bepalen ze verder zelf hun salaris, het aantal vakantiedagen enz. Functioneert de unit niet, dan wordt er afscheid genomen van de leden ervan. Na implementatie van dit model bloeide het bedrijf van Semler als nooit tevoren.

​

…en Netflix

Onlangs herlas ik het boek “No Rules Rules” van Netflixbaas Reed Hastings. Hij heeft de cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid tot in het uiterste doorgevoerd. De ‘no rules’-cultuur stelt de focus op creativiteit en innovatie boven de focus op efficiëntie. In zijn bedrijf geen strikt toezicht en geen uitgebreide hiërarchie. Het geeft werknemers de ruimte voor eigenaarschap en verantwoordelijkheid, wat leidt tot meer betrokkenheid en creativiteit. Het resultaat is een werkomgeving waarin ideeën vrij kunnen stromen en innovatie wordt gestimuleerd. Maar let wel: is er geen of onvoldoende resultaat, dan moet je ook hier het bedrijf verlaten. Met een ruime vertrekpremie, dat dan weer wel.

​

Kernwaarden

Het beleid van Hastings kent drie kernwaarden.

De eerste is collectiviteit. Zijn beleid is gericht op het stimuleren van collectieve samenwerking en succes, en niet op individualiteit. Om die reden keert hij ook geen individuele bonussen uit, want die verstoren het teamgevoel.

Als tweede hecht hij aan de voortdurende groei en ontwikkeling van alle personeelsleden. Dat is nodig om de snelle veranderingen in de wereld bij te houden. Bij Netflix worden medewerkers aangemoedigd om nieuwe vaardigheden te leren. Training, opleiding en professionele ontwikkeling zijn een ongoing process. Deze focus op groei en ontwikkeling creëert een omgeving waarin werknemers gemotiveerd zijn om hun beste werk te leveren en voortdurend te streven naar verbetering.

Ten derde hecht Hastings aan open en transparante communicatie met zijn personeel. Hij gelooft in het belang van eerlijke en directe feedback, als het kan constructief. Door een cultuur van open communicatie te bevorderen, creëert hij een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en vragen te stellen. Dit bevordert een gevoel van betrokkenheid en vertrouwen binnen het team, waardoor iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt.

​

Topsport, geen familie

Een bedrijf met behulpzame en samenwerkende werknemers zal het beter doen dan een bedrijf dat een sterke onderlinge competitie kent, volgens Hastings. Hij spreekt over zijn bedrijf in termen van een sportteam, niet van een familie. Een familie kent een onverbrekelijke band, van een team maak je deel uit door topprestaties te leveren. Daar hoort geen onverbrekelijke band bij.  

​

Deck

Netflix legde al deze principes en nog veel meer vast in het ‘Culture Deck’ dat hier* is te lezen. Het is inmiddels door miljoenen mensen bekeken en is al vele malen aangepast aan de tijd. Sheryl Sandberg zei erover: "(this) may well be the most important document ever to come out of the Valley."

Zelfsturing en initiatief als garantie voor het succes van een bedrijf in snel veranderende tijden. Een cultuur waarin mensen durven te ondernemen, en niet hechten aan regels en voorschriften. Creativiteit, in plaats van gehoorzaamheid. Omdat alleen innoverende bedrijven zullen overleven. Het is daarom noodzaak om professionals die het bedrijfsbelang goed voor ogen hebben ruim baan te geven. 

Dat kunnen we bereiken wanneer ‘no rules rules’.

 

*https://jobs.netflix.com/culture